Passaggio generazionale, un ricambio indolore è possibile nelle imprese familiari

L’avvicendamento al vertice delle imprese familiari italiane è spesso un problema. Prepararsi per tempo e in modo efficace si può, tramite buoni piani di successione, una governance attenta e Cda strutturati per garantire una strategia efficiente, come ha spiegato Alessandro Minichilli, professore associato del dipartimento di Management e Tecnologie dell’Università Bocconi di Milano.

Il passaggio generazionale è un tema cruciale per le imprese familiari italiane, che non sempre arrivano preparate al necessario passaggio di consegne. Le difficoltà sono molte, da un punto di vista societario, di business e culturale, ma non mancano mezzi efficaci, anche da un punto di vista normativo, per rendere quanto più indolore possibile l’avvicendamento al vertice.
Agli strumenti giuridici (costituzione di holding, patti di famiglia e patti parasociali) si affiancano strumenti di buona governance e buonsenso, dove la tempestività e la lungimiranza giocano un ruolo fondamentale. “Il passaggio di consegne da una generazione all’altra è uno dei problemi principali per le piccole e medie aziende familiari e il processo per trovare soluzioni percorribili procede a rilento”, ha detto Alessandro Minichilli, professore associato del dipartimento di Management e Tecnologie dell’Università Bocconi di Milano.

Dai numeri emerge un quadro complesso, come mostra il più recente Osservatorio AUB (AIdAF‐Unicredit‐Bocconi), che ha preso in esame tutte le oltre 10.000 imprese familiari italiane con fatturato superiore a 20 milioni di euro: solo il 2% delle aziende procede ogni anno a un passaggio generazionale, ma il 25% del totale ha un leader (amministratore delegato o presidente esecutivo) ultrasettantenni.
Tuttavia, stando all’ultimo censimento Istat, solo il 18% delle aziende vede la necessità di un ricambio entro cinque anni.
“Esiste un gap tra la situazione percepita e quella reale”, ha spiegato Minichilli, sottolineando che “questo incide anche sulla performance, generando tassi inferiori del rapporto reddito/crescita”. È un problema non da poco: come mostra l’Osservatorio Aub, in prima generazione il fondatore favorisce il successo dell’azienda con qualsiasi modello di governance, mentre in quelle successive solo l’apertura del CdA e della leadership, uniti alla giovane età del nuovo leader, favoriscono la crescita dell’azienda.

“I problemi sono di varia natura: bisogna innanzi tutto decidere chi prenderà le redini della società, quindi affrontare il fatto che la generazione precedente, specie se si tratta della prima, quella del fondatore, fa fatica ad abbandonare l’incarico che ha ricoperto per anni e la caratura che ne deriva”, ha detto Minichilli, convinto che questo non faccia che generare rallentamenti e ritardi in un processo che andrebbe affrontato in modo spedito e organizzato, per il bene dell’azienda stessa. “Attendendo troppo c’è il rischio di indebolire la governance, quindi la performance della società, specie se non si tengono conto alcuni fattori cruciali, a partire dall’analisi della famiglia, in riferimento al numero di figli o nipoti disponibili, all’interesse di questi a seguire la strada dei genitori e all’effettiva capacità di ricoprire ruoli manageriali”, ha spiegato.

È dunque fondamentale risolvere in modo oggettivo le eventuali conflittualità, tenendo presente che l’obiettivo dell’azienda è restare in attività e avere una buona redditività. Per fare questo, gli strumenti a disposizione non mancano ed è possibile evidenziare una serie di “regole base”, gestionali e culturali, per rendere indolore e quanto meno problematico possibile il ricambio generazionale.

  • DISTINGUERE IMPRESA DA FAMIGLIA
    “Innanzi tutto è opportuno distinguere tra impresa e famiglia, decidendo in modo obiettivo chi dovrà occupare posizioni manageriali e chi dovrà procedere con un ruolo di proprietario informato" suggerisce Minichilli.
  • GOVERNANCE MODERNA
    "Occorre poi definire un sistema di governance moderna, con un Cda strutturato e un’assemblea dei soci che funziona, possibilmente almeno in parte indipendente dalla famiglia”, ha spiegato Minichilli.
  • VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE
    “un altro aspetto importante" secondo Minichilli "è valutare le competenze e procedere in modo meritocratico”. Quest’ultimo un punto su cui le aziende famigliari italiane sono spesso carenti: il 40% delle società ha due o più amministratori delegati, contro il 30% di dieci anni fa. “Se non ci sono regole condivise, per esempio piramidi di successione, aumenta molto la possibilità che emergano conflittualità all’interno dell’azienda”, ha precisato Minichilli.
  • MUOVERSI PER TEMPO
    Un altro aspetto cruciale per rendere il passaggio generazionale indolore è che i piani di successione siano predisposti per tempo. Per Minichilli “Il processo andrebbe definito e pianificato in tutte le sue fasi con enorme anticipo, quando il problema della successione è ancora lontano, addirittura prima che la nuova generazione cominci a lavorare in azienda".
  • COINVOLGERE ATTORI TERZI
    "Bisogna inoltre essere pronti a eventuali imprevisti, per esempio la prematura scomparsa di uno dei leader o una sua improvvisa uscita dall’azienda”, ha detto Minichilli, secondo cui è “opportuno coinvolgere attori terzi rispetto alla famiglia, per garantire obiettività, agevolare e semplificare il processo di ricambio”. Per gli stessi motivi, secondo il professore della Bocconi, il Cda dovrebbe essere aperto a persone esterne alla famiglia.

“Il contesto deve essere quello di una buona governance, altrimenti l’avvicendamento diventa un problema e non un’opportunità. L’idea deve essere rinnovare e portare avanti aziende nuove, costruendo su quanto di buono è stato fatto dalla generazione precedente”, ha sottolineato Minichilli, secondo cui “avviare in modo tardivo il ricambio generazionale rappresenta un doppio danno, per l’azienda e per la carriera del nuovo leader”.
Ecco dunque che diventa fondamentale essere lungimiranti: “Il rischio è che si salti una generazione, passando dai genitori ai nipoti, cosa che può danneggiare la società stessa”, ha concluso Minichilli.

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A cura della redazione de "Il Sole 24 Ore"